今天为你解读的书叫《战略7力》。
这本书展现了企业成长路上的七大关键战略力量，给企业家和管理者们，画了一幅清晰的“商业战略路线图”。
这本书的作者汉密尔顿·赫尔默，是斯坦福大学商学院教授。
他不仅拥有耶鲁大学的经济学博士学位，更是一位卓越的商业战略专家。
赫尔默为各类企业提供战略咨询，其中包括网飞、Spotify、Adobe、惠普等众多知名企业，并且还积极运用自己独特的战略概念进行股权投资，目前担任战略资本公司的首席投资官和联合创始人。
现在的商业环境变化很快，竞争也很激烈。企业要想长久生存和发展，就要有自己的竞争优势。怎么才能建立竞争优势呢？市面上有不少关于商业竞争和战略的书，但是其中很多都停留在理论层面，没有给出具体可行的方法和工具。
《战略7力》这本书的独到之处在于，它不仅剖析了商场竞争的普遍规律，还给出了一个简单有效的分析框架，把复杂的商业战略变成七种可以实际操作的力量，让企业能够根据自己所处的发展阶段，选择合适的战略方向和行动计划。这对于企业制定战略非常有帮助。
那么，这七种战略力量都是什么呢？它们分别是规模经济、网络效应、反向定位、转换成本、品牌效应、垄断性资源和流程优势。如果你看过古龙小说，你可能会想起“七种武器”。没错，这七种战略力量就像赫尔默为企业打造的“七种武器”。如果企业能够拥有并使用其中一种或几种“武器”，就能在竞争中占据优势。
当然，企业发展是一个不断成长和壮大的过程，不大可能从一开始就全部掌握这“七种武器”，而只能分阶段、分步骤地逐步积蓄自己的战略力量。在这个过程中，企业要根据市场环境的变化，不断地创新和进取，才能保持竞争力并取得发展。赫尔默把企业的成长过程分为三个阶段：孕育期、增长期和成熟期。下面我就按照这三个阶段，跟大家介绍每种战略力量的含义、应用场景和典型案例。
第一部分
首先，让我们来看企业发展的第一阶段——孕育期，也就是创业期。
在这一时期，企业刚刚起步，资源有限，面临着各种难题和挑战：融资不足、团队缺乏经验、竞争对手众多等等。这个时候，创业公司最需要做的，是确立自己独特的定位，为未来的发展奠定坚实的基础。赫尔默教授认为，在企业的孕育期，它需要着重构建的两种战略力量分别是：“垄断性资源”和“反向定位”。
什么是“垄断性资源”呢？简单来说，垄断性资源就是稀缺而宝贵的战略资产，包括资金、人才、数据、专利、商标权等等，这些资源往往左右着一个公司是否能在竞争中占据优势并获得成功。
举个典型的例子，1995年，一家不起眼的小公司皮克斯工作室推出了首部电脑动画电影《玩具总动员》，结果取得了巨大的成功，不但获得超过3.5亿美元的全球票房，还获得多项大奖，一举在电影业站稳了脚跟。《玩具总动员》只投入了3000万美元的制作预算，如此高投资回报率令业内为之震惊。
之后，皮克斯又制作出了《虫虫危机》《海底总动员》《机器人总动员》等多部动画电影精品，屡屡创造传奇，在烂番茄网站上的新作平均评分高达94%。时至今日，皮克斯已经成为全球公认的动画电影的制作标杆和品牌象征，其创作水准无人能及。
皮克斯之所以能在竞争激烈的电影业脱颖而出，并保持长期的市场优势，其关键就在于一种独特而稀缺的“战略资产”——它拥有的人才团队。
早在皮克斯成立之初，创始人之一的乔布斯就意识到人才的重要性。是的，这里的乔布斯就是曾经的苹果CEO乔布斯，他也曾是皮克斯动画工作室的创建者。乔布斯选择了同为迪士尼动画界出身的拉塞特和卡特姆作为合伙人，三人分工明确，互相信任支持。作为技术骨干的拉塞特是计算机动画的先驱，卡特姆擅长创意和故事情节，乔布斯则负责商业和财务决策。此外，皮克斯还建立了自己的智囊团，由加州艺术学院的关键人物安德鲁·斯坦顿和皮特·多克特组成，他们成为领导皮克斯持续成功的创意骨干。正是皮克斯的这支核心创意团队，带领着工作室不断攀登高峰，成就了它在电影业的辉煌。
判断一个“垄断性资源”是否真正具有战略优势，有四个关键标准：独特性、不可复制性、持续性和重要性。针对皮克斯的案例，其核心团队无疑满足这四个条件，正是它成为皮克斯在激烈竞争中脱颖而出的关键武器。
所以，当企业还处于创业期的时候，创始人团队需要认真地进行自我分析——我们拥有什么样的“垄断性资源”？或者说，我们该如何获得行业成功所必需的“垄断性资源”？对一个初创公司来说，明确自己的“独门绝技”至关重要。
接下来，企业家需要考虑的是：面临激烈的竞争，特别是实力雄厚的行业领先者，怎么样才能杀出重围、脱颖而出？
面对已经占据市场主导地位的老牌竞争对手，创业公司显然处于资源上的劣势，但并不是就注定失败。事实上，在商业史上，不乏小公司战胜老牌巨头的传奇故事。典型的案例包括：戴尔电脑取代康柏、苹果手机打败诺基亚、Netflix挑战百视通、拼多多在电商竞争中脱颖而出等等。正如著名科技作家K.K所言：“在创新这件事情上，钱的作用被高估了。”
仔细观察这些成功的创业公司，我们可以发现它们大多具备以下一些共性：首先，它们的商业模式具有颠覆性，不同于传统企业；其次，这种商业模式能够成功地冲击市场老牌的统治地位；最后，它们能稳步积累客户群，而老牌竞争对手似乎对此束手无策。
不过，你可能会觉得有点费解：既然创业公司的资源明显弱于老牌企业，为什么老牌企业没有利用自己的规模优势把这些威胁扼杀在摇篮之中？难道都是因为企业高管团队的“愚蠢”吗？
赫尔默教授认为，这其实是一种被称为“反向定位”的普遍商业竞争规律在起作用。
什么是“反向定位”？简单来说，它指的是采用一种与市场主流和传统完全不同的商业模式进入市场，而这种商业模式能够让原有的老牌领先企业无利可图，从而也就没有兴趣去主动仿效。
举个简单的例子，当特斯拉进入汽车市场时，它选择了一条与众不同的道路——仅销售电动车，而放弃传统的油电混动及纯燃油车型。这给传统的汽车制造商带来了两难的困境：一方面，如果他们跟随特斯拉转型做纯电动车，势必会损害自己现有的油车业务；但另一方面，如果他们坚持现状不变，又可能会失去电动车这一新兴赛道的先机。结果，大多数老牌车企选择了不作为，这反而给了新进入的特斯拉以巨大的战略机会。
反向定位的关键就是，采用一种新商业模式进入市场，这种模式对传统老牌企业来说采用的“成本高于收益”，所以也就没有动力主动仿效或转型。这种看似颠倒的商业博弈，造就了无数传奇的创业之路。这启发我们，要想在商场开疆拓土，很多时候要敢于采用与众不同的经营模式。这需要智慧，而不是盲目的勇气。
第二部分
接下来我们再看，企业发展的第二阶段——增长期。
随着企业规模的不断扩大和市场份额的增长，它逐渐步入了增长期。这时，企业面临的主要难题不是生存，而是如何获取持续的竞争优势和市场份额增长。
作者赫尔默认为，企业在增长期需要重点构建的战略力量有三种：第一是“规模经济”；第二是“网络效应”；第三是“转换成本”。它们都能帮助企业在增长期继续扩大规模，获得持久的竞争优势。我们一个一个来说。
什么是“规模经济”呢？规模经济指随着企业的产量增加，单位产品的平均成本会逐渐下降的一种现象。其背后的原理很简单，一家公司有很多固定成本投入，像厂房设备、专利等。这些固定投入如果只产100个产品，每个产品需要分摊的成本就很高；但如果产量上升到1000个，同样的固定成本就可以在更多产品上摊薄，于是每个产品的平均成本自然就下降了。
规模经济的一个直接后果就是，大公司可以利用规模优势，以更低的单位成本高额抢占市场份额，形成一种进入壁垒，使小公司很难与其竞争。
那么规模经济体现在哪些方面呢？主要可以归结为以下几点：第一，产量规模与地域相关的产业。比如配送中心和仓储等，其运营成本与规模和地域相关。第二，交付网络密度。配送公司可以通过优化路线来降低运输成本。第三，经验学习曲线，员工的熟练度提高可以带来单位成本降低和质量提升。第四，研发和生产中的固定成本投入，可以在更多产量上摊薄。
网飞是运用规模经济建立优势的一个例子。网飞每年投入大量资金自制电影、电视剧等视频内容。一开始它并不赚钱，但随着内容库越来越丰富，吸引了越来越多的订阅用户。到了一定规模后，它就可以在更多用户上摊薄内容的高额制作成本。这样每位用户的平均成本下降，网飞就可以降低订阅费用，继续扩大市场，形成正向循环。随着内容和用户规模不断扩大，其他视频网站很难与其竞争，这就是规模经济的力量。
接下来我们再看“网络效应”又是什么？
简单说，就是在我们的经济生活里，每增加一个用户或商家，相关的产品或服务就更有价值了。换句话说，某个产品或服务的用户越多，它就越有价值。这么说可能还是有点抽象，那我们来看看周边的实例。
就像我们常用的微信、Facebook、领英，还有Airbnb。你有没有发现，这些平台用户越多，给我们的信息就越丰富，联系的朋友圈也越广，自然就越有价值。更多的人看到了这个价值，也加入了进来，形成了一个良性循环。
从商业的角度来说，大牌公司就是利用这个网络效应，以较小的成本占领更大的市场，收益也自然就跟着上去了。比如领英，它凭借那么多用户的数据库，已经在招聘和企业社交领域变得无人能敌。而后来的小公司想要分一杯羹，除非它们能给出超级吸引人的优惠，不然很难抢到用户。
再来看看抖音，这也是网络效应的一个典型例子。抖音的一个厉害之处在于它的推荐系统，让大家能轻松找到自己喜欢的创作者。比起其他早期社交平台，抖音的推荐更有针对性，不仅满足了我们的观看需求，也激起了大家分享和创作的兴趣。用户越多，它的推荐就越准，这就是抖音能在全球火起来的原因。
但话说回来，网络效应真的是无敌的吗？其实也不尽然。有时候，网络效应强得太过，就会出现“大鱼吃小鱼”的局面，导致市场缺乏竞争性。同时，每个平台的影响也有边界，比如抖音虽然在全球很火，但在中国，它和快手都有自己的一块天地，因为满足的用户群不同。
所以，网络效应确实很重要，但最关键的还是刚开始的产品要够好。只有先满足了用户的需求，持续提供优质的服务，才能真正利用网络效应飞起来，成为行业的领导者。
企业增长期的第三个战略力量是“转换成本”。
它指用户面临转向竞争对手时需要承担的学习成本、转换费用等，这种成本会促使用户对原服务商保持一定的忠诚度。举个简单的例子，如果用户已经适应了某家银行的手机银行App，熟悉其操作流程，他就没有动力去学习其他银行App，这种学习和熟悉的成本投资就是一种转换成本。
转换成本可以分为三大类：
第一，财务成本：这类转换成本可以明确用金钱衡量，例如转换产品或服务所需的费用。
第二，流程成本：这类转换成本有些模糊不清，但同样重要。它源于失去对原有产品的熟悉感，或是采用新产品所带来的风险和不确定性。转换系统会迫使员工改变日常工作，可能需要大量成本用于培训和适应新流程。
第三，关系成本：这类转换成本涉及与供应商建立的情感纽带。客户通常与供应商的销售和服务团队建立了密切且有益的关系。这种熟悉感和积极感受可能会导致客户不愿切断联系并转向另一家供应商。
关于怎样利用转换成本来建立自身的竞争优势和定价能力，我们在《增长结构》这本书的解读中有更详细的介绍，感兴趣的朋友可以去听一听，这里就不再展开。
第三部分
最后，让我们看看企业成熟期需要重点建设的战略力量。
当一个公司成功进入成熟期后，它已经在自己的领域站稳了脚跟，并积累了价值连城的品牌资产。但是它也面临着新的挑战，如何保持市场份额的稳步增长，同时不断增强自身的核心竞争力，以应对日益激烈的竞争环境。
作者认为，在企业的成熟期，最为关键的两种战略力量是“品牌效应”和“流程优势”。
什么是“品牌效应”？
它指的是企业在市场中的品牌知名度和影响力。“品牌效应”就像商业世界的万有引力，它塑造了消费者偏好，将商业巨头与新生公司区分开来。
能帮我们理解品牌效应的一个例子是耐克。这个全球性运动品牌不仅是一个制衣厂商，而且代表了一种焕发活力的生活方式和坚韧不拔的精神。耐克以其独具特色的标志和“Just Do It”标语，在全球范围内拥有广泛的认可度。即便其竞争对手提供类似的产品，很多消费者仍然会选择耐克商品。因为他们会觉得，这个品牌代表的不仅是质量，而且是确认他们的生活风格和个人信仰的一种方式。
品牌效应的另一个案例是蒂芙尼。这个高级珠宝品牌已经成为一种财富和优雅品位的象征，甚至与它紧紧绑定的“蒂芙尼蓝”都变成了一种醒目的标识。相比之下，Blue Nile等在线珠宝品牌虽然也提供类似的产品，但他们无法与蒂芙尼的品牌历史和声誉相匹敌。蒂芙尼的价钱更高一些，但消费者乐于为它的品牌本身付出额外的溢价。
总的来说，品牌效应不是一蹴而就的，而是长时间、持续而定向的努力结果，它需要通过强大的产品质量、精细的营销策略和清晰的品牌定位等多方面去打造。像耐克、蒂芙尼这些品牌，也正是经历了这样的历程，才能达到今天的成就。
说完了品牌效应，再来说说“流程优势”。它是指一个公司在核心业务流程上达到极致，实现其他竞争对手难以复制的质量和效率优势。典型的例子是丰田汽车的精益生产方式TPS。
TPS起源于20世纪50年代初。丰田的工程师参观了美国福特的工厂后，意识到流程管理对成本和质量的重要性。于是丰田开始自主开发TPS系统，通过不断改进，逐步建立起这一独特的汽车生产模式。
起初，丰田在美国市场上并不引人注目，占有率仅0.1%。而通用汽车的市场统治地位非常明显，占比高达48%。但是在半个世纪后，凭借TPS流程优势，丰田成功登上世界第一汽车制造商的宝座。它与通用和福特并驾齐驱，市场占有率稳步提升。
丰田模式的核心在于以减少浪费为导向，对供应链、生产制造、质量管理等环节的流程进行细致优化。这种优势并非其他车企可以轻易复制的，因为其背后蕴含的是整个产业链条的协调与系统优化，而不仅仅是几个步骤的生产流程。正因如此，丰田的TPS才成为其建立流程优势、实现高质量生产的战略力量。
第四部分
上面我们讲完了赫尔默总结的企业战略“七种武器”，但是在林林总总的案例中，我们可以发现一个共同点：每种战略力量的根本源头，都是企业的“内功”——持续创新。
什么是创新？简单来说，就是能够创造客户价值的新想法。创新可以来自企业内部的能力转化，也可以来自对市场需求的洞察。
许多公司通过将自身的核心能力转化为创新的产品，取得了辉煌的成功。例如Adobe公司的创新产品Acrobat。联合创始人约翰·沃诺克利用Adobe的专长，创造了能在不同计算机平台上共享文档，并保持视觉完整性的软件，也就是Acrobat。Acrobat的成功在于适时抓住了科技进步带来的机遇，满足了客户对保留文档外观的需求。像这样适应环境需求的改变是创新的必要条件之一。
不过，很多公司发现了未被满足的需求，但却不知道如何去满足它。在这种时候，技术上的“硬实力”就显得非常重要了。比如，光纤在通信界被认为是圣杯，拥有处理大量通信的潜力。然而，制造光纤玻璃的要求几乎不可想象。在这种情况下，康宁公司的一名员工弗兰克·莫雷尔利用纯二氧化硅进行创新，从头开始制造波导。光纤的问世降低了通信成本，成为20世纪最伟大的赋能技术之一，深刻地改变了社会。
这样的例子还有很多：
——20世纪80年代，微软将自身软件开发能力成功转化为操作系统，一举夺取了个人电脑操作系统的主导权。
——2007年，苹果看准智能手机带来的市场机遇，研发出颠覆性的触屏手机iPhone，一时间震惊整个手机产业，获得了主导地位。
——2013年，特斯拉抓住电动汽车的历史机遇，成功开创了高端电动汽车市场，获得了技术引领权。
这里面的每一次成功的商业创新，都是企业对于市场需求的洞察，再加上企业本身科技实力共同成就的。而这些创新也为企业本身带来了强大的战略力量。
不过，仅仅创新还不够，还需考虑市场规模。正如网飞的视频流创新，就是因为开拓出了一个全新的大市场，所以最终实现了百倍的商业价值提升。
所以，要取得商业成功，企业必须实现“创新与规模”的双轮驱动：一方面持续创新，积累战略力量；另一方面考虑如何通过这种创新去开拓一个有潜力的新兴市场。
创新与规模，是立于商业之巅的法宝。历史上那些传奇企业的辉煌，正是这种双轮驱动的结果。反之，没有创新精神的企业，迟早会被那些敢于创新的竞争对手超越。
结语
我们来总结一下。
这本书介绍了企业在发展道路上需要建立和运用的七种战略力量。
并且提出企业需要在不同发展阶段，要着重培育适合当下的战略力量。
具体来说：
在企业的创立期，需要重点建立垄断性资源和反向定位两种力量。前者保证获取竞争所需的稀缺资源，后者通过颠覆性商业模式获得先发优势。
在企业的增长期，需要着力获取规模经济、网络效应和转换成本三种力量。这可以帮助企业扩大规模，获得持续增长的动力。
而当企业进入成熟期后，最重要的是运用品牌效应和流程优势这两种力量，巩固市场地位。
在所有的案例中，我们看到一种共性：每种战略力量的核心基础，其实都是企业的持续创新能力。
正如作者所言，创新指导着战略力量的获取。没有持续的产品、流程、品牌等创新，任何战略都难以长期奏效。
总之，这本书为企业的生存发展指明了方向：要在商场开疆拓土，就必须具备战略视野，并不断推陈出新。只有这样，才能在瞬息万变的商业环境中赢得主动。
