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「华与华品牌五年计划」厨邦酱油-500万大奖赛现场演讲
2023-09-24 15:01  浏览:4432  搜索引擎搜索“混灰机械网”
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这一节读到华与华通过「产品战略围棋模型」助力厨邦实现「持续增长」的问题,读这部分让我对「产品战略三角形」和「产品战略围棋模型」有了更加深刻的理解。

华杉老师在第216页讲道:“企业的产品结构就是企业战略路线图,所以任何战略最终都要落实为产品战略。产品战略包含三个层次,首先,产品结构,要展开哪些业务,研发哪些产品,形成什么样的产品家族。其次,产品角色,每一个产品扮演的战略和承担的战略任务。再次,战略次序,先做哪块业务、哪个产品,后做哪块业务、哪个产品。”

这段话让我理解了「产品战略三角形」和「产品战略围棋模型」之间的关系,前者的思考先于后者,「产品战略围棋模型」落实「产品战略三角形」的第三个「战略次序」部分,先通过「产品战略三角形」思考清楚「产品结构」、「产品角色」和「战略次序」,然后运用「产品战略围棋模型」的领兵方式对产品进行排兵布阵。

从企业的视角来看,企业要解决的是「持续增长」的问题,持续增长从哪里来?从占据更大的市场份额中来。那么如何占据更大的市场份额?第一反应可能是:开发更多的产品。到这里很多企业没有规划产品结构的意识,会陷在什么产品火研发什么产品的误区里,这会出现企业有很多产品,而且这些产品分散在不同的品类下。更重要的是,这些产品没有自身独特的优势和价值,可替代性很强,表现为销量受限。

读这部分让我理解,解决销量受限,实现持续增长、占据更大的市场份额,靠的不是开发更多的产品,而是「产品战略围棋模型」中的三步骤,一做活「金角产品」、二「拉银边」释放边际效益,三用超级符号收割品类「草肚皮」。这里并没有开发很多产品,而是通过一个「金角产品」完成“开疆辟土的战略任务”,扎根某一品类的赛道,把品牌打响,为接下来的「银边产品」和第二个「金角产品」“创造平台与条件”。

厨邦酱油的实际案例,让我看到企业增长模型运用的是「围棋」的思考方式,并通过「棋盘」和「棋子」将“企业增长战略的路线可视化”。

文中讲道:“对于厨邦来说,中国4500亿的调味料市场就是我们的棋盘,产品就是我们的棋子。这棋怎么下?战略就是下围棋,金角银边草肚皮。厨邦酱油作为第一个棋子,点出了金角制高点,建立了绿格子的品牌资产和知名度,为其他的调味品类创造了优势的平台和条件。再围绕金角拉开一条银边,这里的产品放上符号就能卖,收割边际效益。最后中间的草肚皮市场,就用超级符号镰刀来实现反复的收割变现。”

这段描述让我看到了「产品战略围棋模型」的思考运用大局观,将市场比作「棋盘」,将产品比作「棋子」,下围棋就是通过产品来占领市场,第一步通过打造「金角产品」占领制高点,第二步围绕金角产品拉出一条银边释放边际效益,之后用「超级符号」来收割金角银边开辟市场带来的品牌资产的积累。

这里的每一步都至关重要,这部分并没有详细地剖析打造厨邦酱油这一「金角产品」的全部真因,但可以看到的是,厨邦酱油这一单品的战略决胜点是:包装设计,通过包装设计运用「绿格子」的超级符号获得陈列优势提高了被发现和被购买的几率,同时解决了品牌名不易传播的问题,并且通过「晒足180天,厨邦酱油美味鲜」这一品牌口号,放大厨邦酱油不同于日本酱油和北方酱油的品种价值。

这里让我明白,打造「金角产品」的关键是:开发好、用好产品包装自带的「元媒体」功能,这是免费的且具有最大价值的广告位,其次才是延伸媒体,比如电视广告等。

做活了金角之后,接下来要思考的是:“拉出哪一条银边来释放边际效益?”

厨邦酱油拉银边的思路和洽洽坚果小黄袋拉银边的思考路径不同,这里让我明白,同为「拉银边」这个动作,但是不同的企业会有不同的行动路径,这跟企业的基因有关,所以要具体问题具体分析。

文中讲道:“产品开发往往是一个4P的再平衡。我们有两个顾客,消费者是我们的顾客,渠道商也是我们的顾客。而我们发现厨邦卖酱油的经销商同时也卖粮油。我们是不是也可以通过为渠道商开发产品,来开拓市场?”

这里让我明白,拉银边的本质其实是:产品开发。而产品开发是4P的再平衡。

华杉老师在本书的213页讲到华与华对4P的观点是:“①产品就是购买理由。价格是三个利益分配,分别是与顾客、渠道和竞争对手的利益分配。③渠道是企业体制外、结构内的组织共同体。④推广是整个品牌传播。”

洽洽小黄袋“围绕每日坚果这条银边”,突出“特别添加10亿活菌的产品差异化卖点”,提出“益生菌加坚果,吃一样补两样”的购买理由。这让我看到洽洽益生菌每日坚果是从「产品就是购买理由」破局,开发出了新的银边产品。

厨邦酱油银边产品的开发是从「渠道」入手,把经销商当做顾客,为经销商开发顺带一起卖的产品。

文中在这里回答了「如何为渠道商开发产品」的问题,讲道:“渠道的本质就是相互依存的组织统一体。渠道在词典中的原意是‘河道’。对企业的营销而言,水源就是产品,开发河道就是建设渠道。产品的利润越大,水流更强,河道也就越宽。所以一定要让中间商赚差价才是正确的商业思维,而且要让中间商赚的更多。”

这里讲道,为渠道商开发产品的重心是:产品的利润要大,要为中间商创造足够大的赚差价的利润空间。所以在开发产品的时候,就需要避开与大型企业在低端市场进行价格竞争的市场,开发能为渠道商创造更大差价的产品。

文中讲道:“华与华通过为渠道商开发产品,不仅让渠道商赚取更多利润,更重要的是不断加深渠道商对厨邦的依赖,积累出厨邦渠道的竞争优势。”

这里让我看到了企业为渠道商开发产品,不仅释放了自身的边际效益,赚取了更多的利润,实现了持续增长,而且也让渠道商赚取了更多利润,使得渠道商对企业产生了依赖,反过来加强了厨邦的渠道竞争优势。

这就是在博弈中,纳什均衡的状态。这让我想到一个良性的循环是越做越大,越转越舒服的,成本越做越低的,而不是萎缩的、充满竞争的。如果是后者一定是做错了,并且已经陷入到了恶性循环中。

发布人:1f42****    IP:117.173.23.***     举报/删稿
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