去掉山大王，去掉胡司令，激活沉淀层，清除惰怠者，激励奋斗者，奖励贡献者。

有了使命感，才能像毛泽东所教导的那样：下定决心，不怕牺牲，排除万难，去争取胜利。

学习华为，别的可以不学，但有两条必须学，第一，学习华为是如何进行自我批判的，因为自我批判是任何组织、个人成长和进步的必要前提；第二，学习华为是如何学习别人的，因为强大的组织学习能力是华为从平庸走向优秀和卓越的关键成功要素。

军队管理与企业组织管理的共性，决定了华为向军队学习的可行性。

华为为什么向军队学习？第一，因为军队是所有组织中最高效的，它的使命要求它必须有强大的执行力、组织力、应变力和竞争力。第二，军队构建了一支有纪律、有追求、有活力的人力资源队伍。第三，军队是在没有任何假设的条件下实现组织目标的，军队是在资源短缺的条件下取得生存与胜利的。第四，军队面临的内外部环境更复杂，具有更高的不确定性。第五，军队面对着敌我双方的不确定性博弈，而且其胜利和失败都是以生命为代价的，非常残酷。第六，军队可使用的管理手段与工具是有限的，如薪酬、奖金与福利等物质激励手段极其有限。

先僵化，后优化，再固化。

企业家的管理行为源自其管理思想，管理思想的传播要通过语言文字。思想的云一定要化为运营的雨，才能指导实践。企业家一定要润物细无声地持续传播，才能用自己的管理思想春风化雨般地滋润企业的万物生长。

血性是会夭折的，所以需要培育，需要养护。血性也是会沉睡的，所以需要唤醒，需要点燃。

一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利’也许会成为一个时代的口号，这个口号在华为要管十年。

(1)战胜对手有两次：第一次在内心中，第二次在战场上。（金一南）(2)俄罗斯幅员辽阔，但我们已经没有退路，后面就是莫斯科。（苏联红军）(3)胜则举杯相庆，败则拼死相救。（华为）(4)面对强大的敌手，明知不敌也要毅然亮剑。即使倒下，也要成为一座山，一道岭。（李云龙）(5)打胜仗始终是我们的信仰，没有退路，就是胜利之路。（美国马丁·登普西将军）

城墙是否会被攻破，不仅取决于城墙的厚度，还取决于守城将士的信心；城墙是否会被攻破，不仅取决于攻城的武器，还取决于攻城将士的血性。

华为呼唤有血性的员工和团队，尤其在战时，我们更期望每一个团队都成为有血性的团队。“团队要对胜利有极度的渴望，要有极度坚韧的意志，要有对失败的极度羞耻感，要有对结果极度负责的态度”。

华为公司大小会必唱《中国男儿》，这是1895年云南昆明陆军讲武堂的军歌：“中国男儿，中国男儿，要将只手撑天空。睡狮千年，睡狮千年，一夫振臂万夫雄。我有宝刀，慷慨从戎，击楫中流，泱泱大风。”

只有有牺牲精神的人，才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。

“华为大学应该有两个基因：一个是像黄埔军校和抗大的以短训方式产生人才的基因；另一个是西方职业教育的基因，为大家赋能。个个热情奔放，但都不知道该怎么干，也不行。”“我们希望用黄埔军校、抗大的精神产生人才。”“华为大学应该成为将军的摇篮。”“我们的队伍既要英勇奋斗，又要灵活机动。战争是产生名将的土壤。我们要不拘一格选人才。未来的领袖将在这场战争中诞生。”

通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。

任正非指出：“前两年我们已经开始进行组织改革了，首先就是加强地区部的计划建设，这也是向美军学习的。”

“主官负责的是战役方向，一心一意盯着战略目标的不确定性，精力集中在胜利上，把确定性事务授权（下去）；主管就是高级职员，主要负责处理确定性事务，可能比主官在专业上更精通，在确定性的工作中，我们实行首长负责制。”“以后我们的一把手要更多地充当主官。”

华为对各级主官的要求是：“一线作战团队主官既要‘敢战’，有强烈的求胜欲望，又要‘善战’，具备打赢‘班长战争’的新能力。”

任正非说：“什么叫战略？战略就是牺牲。打仗的时候略掉一部分就叫战略，丢的那一部分就是战略，舍弃的那一部分就是战略。舍弃的有可能是金钱，有可能是生命，也有可能是装备。”

领袖要有架构性思维，领袖的责任是讲明方向、发现问题。

内部统一组织，是靠打胜仗来牵引的，在打胜仗的过程中不断地组合队列。

从学军队的30余年历程来看，在前半段，华为学习军队的重点是队伍建设、组织氛围建设和企业文化建设；在后半段，则注重组织建构与组织流程建设。

任正非能注意到这些外界其他组织优秀的经典案例，然后吸纳进来，在公司中进行实践，这本身也是一个典型的对标过程。

大量“将军”在前线，不在办公室，我们一定要建立这个政策。